Introduction à l’Excellence Opérationnelle par Jacques Leger

Nos 10 visites se sont toutes déroulées de la même façon : présentation en salle et visite des ateliers le matin, discussion entre personnes assumant la même fonction dans la société japonaise et dans la notre, l’après midi.

Le responsable de l’atelier des presses de Valeo Espagne demandait à son collègue japonais faisant le même métier : « mais comment fais-tu pour changer d’outillage en 20 minutes quand moi je mets 16 heures ! ». Et le manager japonais de répondre : « cela me permet de produire chaque jour les besoins de mon client alors que toi tu ne produits chaque article qu’une fois par mois ».

Je ne parle pas des échange entre délégués syndicaux quand le collègue japonais expliquait à nos deux délégués que pour faire grève «il mettait un brassard à son bras pour bien montré qu’il faisait la grève du progrès continu mais continuait à travailler de ses mains». Ce qui fit dire à nos collègues : «quand nous sommes au travail, nous travaillons comme des Japonais en grève !».

Notre équipe découvrit avec stupeur que « la contribution de chacun faisait de chaque employé de bureau et de chaque ouvrier d’atelier un véritable ingénieur méthodes ! »

Nous avons aussi découvert les mise en flux et le juste à temps avec des ateliers sans containers alors que les nôtres, tout comme nos magasins en étaient remplis.

A cette époque, on était loin de penser Excellence Opérationnelle.
L’expression n’existait même pas. Les experts de la maison mère avaient diagnostiqué un rapport de 1 avec 2 avec la productivité de la maison mère. J’avais donc 2 fois trop d’effectifs ! Comment en faire prendre conscience aux intéressés ?

Curieusement ils ne voyaient pas cette différence quand ils venaient visiter nos usines françaises.

Un ami qui disposait de contacts au Japon me proposa alors d’organiser la visite des usines de Toyota. Au lieu d’y aller entre cadres comme on l’a souvent fait depuis, nous avons constitué une équipe de mission regroupant toutes les fonctions et toutes les catégories de personnel. directeurs, cadres, employés, ouvriers et aussi deux délégués syndicaux.

Toyota nous annonça que c’était la première fois qu’une « équipe verticale » venait les visiter. C’est pourquoi d’ailleurs ils se sont montrés tellement ouverts.

J’ai appris à cette occasion que le Toyota Production System appelait ce choc salutaire le « KIKI ».

Il n’y a pas de programme de progrès qui puisse être engagé sans ce KIKI.

Nous n’étions pas 2 fois trop gros mais 4 fois ! Nous avions trouvé notre KIKI ! Nous pouvions commencer !

Ce fut le point de départ de nos travaux sur les Systèmes de Production, travaux qui continuent de se développer avec succès… près de 30 ans après.

Toyota, lui avait initié la démarche en 1950… et la poursuit toujours avec la même passion alors qu’il est devenu leader mondial.

Alors, si vous voulez engager un programme de progrès, n’espérez pas le poursuivre un an ou deux seulement. C’est un changement qui doit être durable et donc poursuivi indéfiniment. Attention aux modes ! L’Excellence c’est du long terme.

La mondialisation a changé le rythme du progrès auquel doivent impérativement avancer les groupes industriels occidentaux.

Quand la Chine nous fait concurrence avec des niveaux de salaire tellement inférieurs, on ne peut pas se permettre de ne pas travailler de façon excellente et sans la moindre perte de valeur. L’heure n’est plus à l’approximatif.

Mais le progrès ne se décrète pas. Il s’organise. Le plus difficile n’est pas l’acquisition de méthodes mais bien l’implication de toutes les fonctions et surtout de tous les niveaux de l’organisation dans l’exécution du progrès.

Voilà le but d’un Programme d’Excellence Opérationnelle qui veut être durable.

Or on note une véritable prolifération de méthodes qui au cours des 30 dernières années ont porté les noms de : Qualité Totale, Système de Production, TPM, Re-Engineering, Kaizen, Six Sigma, Lean, etc…

L’arrivée de la mondialisation ouvre une nouvelle instabilité méthodologique puisque la délocalisation, en Chine par exemple, permet des performances plus spectaculaires que le Lean en Europe.

Ce manque de continuité dans l’application des méthodes est non seulement un facteur d’échec mais pire encore il décourage le personnel qui comprend vite que ce manque de continuité dans l’effort mené par les dirigeants va conduire l'entreprise à la délocalisation.

Délocaliser n’est pourtant pas une fatalité.

 
  Valeo : 1969-1993
• Directeur du Contrôle Financier Groupe: 1969-1978
• Directeur Général de Valeo Embrayages Espagne : 1978-1981
• Président de Valeo Embrayages Monde : 1982-1993


  CarnaudMetalbox : 1993-1998
• Directeur Industriel et Technique : 1993-1995
• Président du Secteur Emballage Alimentaires Europe : 1995-1998


  Alstom : 1998-2004
• Directeur Industriel du Groupe